Seguro que muchos de vosotros estáis familiarizados con este problema, especialmente aquellos profesionales que trabajan como gerentes o directores comerciales en complejos resort de golf.
Para que todo el público pueda entenderlo, voy a detallar cuál es el verdadero dilema que existe hoy en día y cuáles son los posibles escenarios respecto de una correcta política de averías en estos complejos compuestos por un Hotel y un Campo de Golf.
Departamentos generadores de ingresos en un Golf Resort
En general (aunque hay diversidad), un complejo Golf Resort suele estar compuesto por los siguientes departamentos que generan ingresos:
Recepción del Hotel (Habitaciones)
Restauración
Spa
Piscina
Golf
Estructuras de gestión
Existen tres tipos de gestión principales en estos complejos:
Gestión centralizada
Estructura de gestión vertical.
Todos los departamentos siguen una línea conjunta de gestión y marketing.
Objetivo: cumplimiento del presupuesto global.
Gestión descentralizada
Administración sinérgica de activos.
Los departamentos tienen autonomía para alcanzar los objetivos de la propiedad.
Gestión de activos subcontratados
Delegación de la administración de algunos departamentos a empresas externas.
Política de marca y marketing conjunta.
Estructura de propiedad
A la hora de reportar resultados, encontramos dos situaciones:
Una única propiedad en todo el complejo.
Varias propiedades dentro de un grupo o sociedad comercial, o diferentes propietarios.
Motivos por los que los clientes eligen un Golf Resort
Los clientes eligen alojarse en estos complejos por diversas razones:
Practicar golf
Alojamiento de alta calidad y servicio
Relajarse
Ubicación privilegiada
El peso de cada factor varía según el resort y su estrategia comercial. Sin embargo, el core business (negocio principal) determinará cómo se distribuyen internamente los ingresos entre el hotel y el campo de golf.
Escenarios de gestión y sus consecuencias
ESCENARIO 1: Hotel y Campo de Golf administrados por la misma dirección
En esta situación, aunque no siempre ocurre, pueden darse escenarios de discriminación departamental. Si el motor principal del complejo es el golf, el porcentaje de ingresos asignado al campo podría no ser proporcional al grado de interés real de los clientes.
Consecuencias:
Dificultad para alcanzar los objetivos presupuestarios si el reparto de ingresos no refleja el verdadero peso del golf en la decisión del cliente.
Falta de planes de inversión y desarrollo del campo de golf. Un campo es un ser vivo y requiere inversión constante.
Pérdida de calidad y servicio en el campo, ya que si el porcentaje de ingresos destinado a su mantenimiento es bajo, no podrá sostener su nivel óptimo.
ESCENARIO 2: Hotel administrado por una dirección que subcontrata la gestión del campo de golf
Aquí, la dirección del hotel decide subcontratar la gestión del campo de golf a una empresa especializada, pero sin una política de marketing propia, considerando el golf solo como un «apéndice» del hotel.
Consecuencias:
Falta de una política comercial conjunta entre hotel y golf.
Diferencia de visión entre la empresa gestora del golf y la estrategia comercial del hotel.
Pérdida de ingresos por falta de conocimiento en estrategias de venta cruzada (cross-selling) específicas de resorts de golf.
ESCENARIO 3: Hotel y Campo de Golf administrados por diferentes gerencias bajo la misma propiedad
En este caso, la propiedad del resort establece dos gerencias independientes (una para el hotel y otra para el golf), cada una con sus propios planes presupuestarios.
Consecuencias:
El equilibrio del motor del negocio lo decide la propiedad, que priorizará uno u otro según su estrategia.
Posibles problemas de identidad de marca, si hotel y golf no trabajan alineados en su comunicación y posicionamiento.
Conflictos de interés entre ambas gerencias, ya que cada una buscará maximizar sus propios resultados, a veces en detrimento del otro departamento.
Conclusión
La correcta política de averías e ingresos en un Golf Resort es clave para su rentabilidad y sostenibilidad. La estructura de gestión y la asignación equitativa de ingresos deben reflejar el verdadero peso que tiene cada motor del negocio, para evitar desequilibrios y garantizar un crecimiento sostenible del complejo.
