Seguro que muchos de vosotros estáis familiarizados con este problema, especialmente aquellos profesionales que trabajan como gerentes o directores comerciales en complejos resort de golf. Para que todo el público pueda entenderlo, voy a detallar cuál es el verdadero dilema que existe hoy en día, y cuáles son los posibles escenarios que se podrían proyectar respecto de una correcta política de averías en estos complejos compuestos por un Hotel y un Campo de Golf. Golf.

En general (aunque hay diversidad), un complejo “Golf Resort” suele estar compuesto por los siguientes departamentos generadores de ingresos:

Recepción del Hotel (Habitaciones)
Restauracion
Spa
Piscina
Golf

A su vez, su gestión podrá regirse por las siguientes estructuras:

Gestión centralizada
Gestión descentralizada
Gestión de activos subcontratados

La gestión centralizada se desarrolla a partir de la premisa de una estructura de gestión vertical, en la que todos los departamentos se agrupan en líneas conjuntas de gestión y marketing, en pro de la consecución de los objetivos presupuestados a nivel global.

La gestión descentralizada se rige por una administración sinérgica de sus activos, brindando autonomía a los departamentos para alcanzar los objetivos marcados por la propiedad.

La gestión de activos subcontratados se caracteriza por una gestión departamental subcontratada a empresas terceras o inmuebles diferentes, con líneas de marketing y política de marca conjuntas.

Asimismo, podemos encontrarnos con dos situaciones a la hora de reportar resultados:

Una única propiedad en todo el complejo
Varias propiedades dentro de un grupo o sociedad comercial, o diferentes propiedades.

Como todos sabemos, los complejos “Golf Resorts”, los cuales se componen de Hotel + Campo de Golf, además de otros departamentos que completan su oferta, el motivo fundamental por el que los clientes eligen alojarse en sus instalaciones son:

Practica este deporte.
Alojamiento de la más alta calidad y servicio.
Relajarse
Ubicación.

Creo que los porcentajes del motivo por el que los clientes eligen estas instalaciones son evidentes. No estoy dispuesto a dar cifras porque soy consciente de que variarán en función de determinados factores. Sin embargo, dependiendo del “Core Business” que marque el objetivo de propiedad en su plan de negocio, podemos encontrarnos con los siguientes escenarios al implementar el desglose interno de los ingresos generados entre un campo de golf y un hotel:

ESCENARIO 1:

HOTEL Y CAMPO DE GOLF ADMINISTRADOS POR LA MISMA DIRECCIÓN.

En esta situación, y no decimos que se dé en todas las ocasiones, podemos encontrar escenarios de discriminación departamental, donde, si tenemos en cuenta que el «motor motriz» del complejo es el «Golf», el porcentaje aplicable a El desglose de ingresos internos no es directamente proporcional al grado de interés y motivo por el cual el cliente elige visitar su resort o destino. Lo mismo ocurriría en otros departamentos o viceversa.

Consecuencias:

Incapacidad para alcanzar los objetivos departamentales presupuestados. Si la avería no se ajusta al porcentaje de “motor motriz” del complejo
Falta de planes de inversión y desarrollo del campo de golf. No olvidemos que el campo es un ser vivo y necesita un plan de inversiones anual.
Pérdida de calidad y servicio en el campo. Cuanto menor sea el porcentaje de desglose, menor será la posibilidad de obtener partidas presupuestarias dedicadas a su desarrollo.

ESCENARIO 2:

HOTEL ADMINISTRADO POR UNA ADMINISTRACIÓN SUBCONTRATANDO LA ADMINISTRACIÓN A UNA EMPRESA SUBSIDIARIA.

En este escenario, la dirección del hotel decide subcontratar la gestión de su campo de golf a una empresa especializada en ello, siguiendo las pautas aunque sin un sistema de marketing individualizado, considerando el campo como un “apéndice” del hotel.

Consecuencias:

Falta de una política comercial conjunta.
Una gestión de recursos humanos avalada por una empresa con una visión diferente a la del touroperador.
Pérdida de ingresos por falta de experiencia en segmentos generadores de ingresos mediante técnicas de venta cruzada en resorts de golf.

ESCENARIO 3:

HOTEL Y CAMPO DE GOLF ADMINISTRADOS POR DIFERENTES GERENCIAS BAJO EL PARAGUAS DE UNA MISMA PROPIEDAD.

Todo dependerá del origen del que provenga la propiedad del resort. Dependiendo del sector empresarial en el que actúe conoceremos la tendencia, objetivos y resultados que desean alcanzar. Generalmente, este tipo de situaciones generan políticas de sinergia entre ambas gerencias (del hotel y del campo), desarrollándose un conflicto de intereses auspiciado bajo el techo de la autonomía que tienen para desarrollar los planes presupuestarios aprobados por la propiedad.

Consecuencias:

El equilibrio del “motor propulsor” lo decide la propiedad del complejo. En su plan de negocios incluirá su negocio principal principal.
Problemas de identidad de marca.
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