Sobre la problemática del desglose de ingresos entre Hoteles y Campos de Golf. Optimiza tu cuenta de gestión.

Seguro que a muchos de ustedes os suena esta problemática, sobre todo a aquellos profesionales que ejercen como gerentes ó directores comerciales en complejos golf resorts. Para que todo el público lo pueda entender, voy a detallaros cuál es el verdadero dilema que existe hoy en día, y cuales son los posibles escenarios que se podrían proyectar sobre una correcta política de desgloses en estos complejos compuestos por un Hotel y un Campo de Golf.

Por lo general (aunque existe diversidad), un complejo “Golf Resort” suele estar compuesto por los siguientes departamentos generadores de ingresos:

  1. Recepción del Hotel (Habitaciones)
  2. Restauración
  3. Spa
  4. Piscina
  5. Golf

A su vez, la gestión de los mismos, pueden estar gobernados desde las siguientes estructuras:

  1. Gestión centralizada
  2. Gestión descentralizada
  3. Gestión de activos externalizados

La gestión centralizada se desarrolla desde la premisa de una estructura de dirección vertical, la cual todos los departamentos confluyen en líneas de gestión y comercialización conjunta, en pro de la consecución de los objetivos presupuestados a nivel global.

La gestión descentralizada se rige por una administración sinérgica de sus activos, dotando de autonomía a los departamentos en pro de la consecución de los objetivos trazados por la propiedad.

La gestión de activos externalizados se caracteriza por una gestión departamental externalizados a empresas terceras ó distintas propiedades, con líneas de comercialización y política de marca conjunta.

Asimismo nos podemos encontrar con dos situaciones a la hora de reportar resultados:

  1. Una única propiedad de todo el complejo
  2. Varias propiedades dentro de un conjunto ó sociedad empresarial, ó propiedades distintas.

Como todos sabemos, los complejos “Golf Resorts”, los cuales se componen de un Hotel + Campo de Golf, además de otros departamentos que completan su oferta, el motivo fundamental por el que los clientes optan por alojarse en sus instalaciones son:

  1. Practica de este deporte.
  2. Alojamiento de máxima calidad y servicio.
  3. Relax
  4. Ubicación.

Los porcentajes del motivo por el que los clientes eligen estas instalaciones, creo que son evidentes, no me presto a dar cifras pues soy consciente que éstas variarán en función de determinados factores, sin embargo, dependiendo del “Core Business” que marque como objetivo la propiedad en su plan de negocio, nos podremos encontrar con los siguientes escenarios a la hora de la implantación del desglose interno sobre los ingresos generados entre un campo de golf y un hotel:

ESCENARIO 1:

HOTEL Y CAMPO DE GOLF GESTIONADO POR UNA MISMA DIRECCION.

En esta situación, y no decimos que se de en todas las ocasiones, nos podemos encontrar con escenarios de discriminación departamental, por el cual, si tenemos en cuenta que el “drive engine” del complejo es el “Golf”, el porcentaje aplicable al desglose de ingresos interno no sea directamente proporcional al grado interés y motivo por el que el cliente opta por visitar su complejo ó destino. De igual modo sucedería en otros departamentos o a la inversa.

Consecuencias:

  1. Imposibilidad de conseguir los objetivos departamentales presupuestados. Si el desglose no se ajusta al porcentaje del “drive engine” del complejo
  2. Carencia de planes de inversión y de desarrollo del campo de golf. No olvidemos que el campo es un ser vivo y necesita de un plan de inversión anual.
  3. Perdida de calidad y servicio en el campo. A menor porcentaje de desglose menor posibilidad de conseguir partidas presupuestarias dedicadas al desarrollo del mismo.

ESCENARIO 2:

HOTEL GESTIONADO POR UNA DIRECCION SUBCONTRATANDO LA GESTION A UNA EMPRESA SUBSIDIARIA.

En este escenario la dirección del hotel decide subcontratar la gestión de su campo de golf a una empresa especializada en la misma, siguiendo las directrices aunque sin un sistema de comercialización individualizado, considerándose el campo un “apéndice” del hotel.

Consecuencias:

  1. Carencia de política una comercial conjunta.
  2. Gestión de recursos humanos refrendada sobre una empresa con una visión distinta al del operador turístico.
  3. Merma de ingresos por la falta de experiencia en segmentos generadores de ingresos mediante técnicas de “cross-selling” en complejos golf resorts.

ESCENARIO 3:

HOTEL Y CAMPO DE GOLF GESTIONADO POR DIRECCIONES DISTINTAS BAJO EL PARAGUAS DE UNA MISMA PROPIEDAD.

Todo dependerá de qué origen proviene la propiedad del resort. En función del sector empresarial sobre el que actúe, sabremos la tendencia, objetivos y resultados que anhelan conseguir. Por lo general, este tipo de situaciones generan políticas de sinergias entre ambas direcciones (del hotel y del campo), desarrollando un conflicto de intereses auspiciado bajo el techo de la autonomía que poseen para desarrollar los planes presupuestarios aprobados por la propiedad.

Consecuencias:

      1. La balanza del “drive engine” la decide la propiedad del complejo. En su business plan enumerará su principal Core Business.
      2. Problemas de identidad de marca.
      3. Intereses ambiguos en las políticas comerciales e intereses de ambas gerencias.

En definitiva, el motivo de este post, no es ni mucho menos resaltar aspectos negativos de cada tipología de gestión, cada uno de ellos tiene su razón de ser, sino la de dar a conocer la existente problemática que nos encontramos hoy en día en los segmentos de la gestión y comercialización de los Hoteles Golf Resorts.